Le management du changement : 10 clefs pour mener à bien l’évolution de son entreprise

16/10/2018 | Marque Employeur

L’Élysée a annoncé un retard dans l’annonce de la composition du prochain gouvernement. Derrière ce remaniement se cache une crise, celle du changement. Un gouvernement fonctionne comme une entreprise. Si l’une des fonctions clefs s’en va sans crier gare, c’est l’ensemble de l’organisation qui est déstabilisé, à l’instar du départ précipité de Gérard Collomb.

Derrière ce départ, Emmanuel Macron et Édouard Philippe doivent à la fois gérer la communication vis-à-vis d’un public impatient et trouver le nouveau candidat. Mal managé, le changement vire à l’eau de boudin : communication mal ajustée vis-à-vis des publics et défaut de confiance, voire défiance côté équipe : « Pas certain que le petit nouveau fera mieux que son prédécesseur… ».

Pourtant, derrière la crise se cache une véritable opportunité de changer dans le bon sens. À condition de bien s’y prendre.

Rencontre avec notre client, Emmanuel Buée, dirigeant fondateur de CAHRA by H3O.

Les 10 clefs essentielles à la réussite d’un projet de management de transition

1. Agir

La première erreur pour une entreprise face à une situation de crise est de ne rien faire ou pire, d’insister. « Nous rencontrons souvent des entreprises qui vont intensifier leurs efforts en phase de crise en mettant plus de pression sur le dos de leurs équipes ou en insistant sur une méthodologie de travail. Ces méthodes ne généreront finalement que plus de crises. » prévient Emmanuel Buée.

2. Définir le comment, pas le pourquoi

L’idée pour le manager de transition n’est pas de réinventer la stratégie de l’entreprise, mais de travailler sur les moyens d’atteindre ses objectifs.

3. Valider la capacité du dirigeant à accepter le changement

Pièce maîtresse de la transition, le dirigeant doit lui-même pouvoir accepter sa part de responsabilité. Pour l’aider dans son éveil, il est nécessaire de le confronter à du factuel, comme par exemple, l’écart entre sa propre perception et la réalité.

4. Trouver la source du dysfonctionnement

Selon Emmanuel Buée, « Le problème n’est souvent pas là où on l’imagine. Et si la facilité consiste à mettre un pansement là où le problème se révèle, il est fondamental de remonter à la source pour enrayer les dysfonctionnements. »

5. Communiquer

Impossible d’engager le changement sans expliquer la démarche aux équipes. La phase de communication doit intervenir dès le début pour favoriser la compréhension et engager l’adoption.

6. Identifier les « quick win »

Parce que la notion de changement est le plus souvent associée à la notion de temps, il est nécessaire d’identifier les « petits changements », comme l’explique Emmanuel Buée : « C’est la démarche du petit pas. Les équipes vivent certaines frustrations qui peuvent parfois être très facilement réglées. Recenser tous ces petits désagréments et les régler favorisent l’adoption de la démarche et engagent tout le monde dans le « grand changement ».

7. Capitaliser sur les leaders naturels

Pour faciliter le mouvement et l’engagement général dans le changement, s’appuyer sur un organigramme ne suffit pas. « Il faut dépasser les systèmes hiérarchiques et d’influence en phase de transition pour favoriser le système de compétence, c’est-à-dire s’appuyer sur les leaders naturels de l’entreprise. Sans leur appui, l’adoption générale sera compromise. » explique Emmanuel Buée.

8. Partager les réussites

Si la communication en amont est nécessaire, il est tout aussi utile de remonter les preuves du changement, et donc de célébrer les réussites individuelles et collectives. Mais que faire quand ça ne marche pas ? Emmanuel Buée répond : « Les erreurs vont de pair avec le changement, et finalement, se tromper, c’est quand même bouger. Il ne faut pas sanctionner, mais expliquer et comprendre avec bienveillance les raisons de l’échec pour avancer. »

9. Mesurer les performances

Les missions de management de transition coûtent en moyenne 120 000 à 150 000 euros pour les entreprises. Mais il s’agit davantage d’un investissement, car les bénéfices sont multiples : augmentation de la performance, de la rentabilité ou, de façon plus basique, du chiffre d’affaires. Comme pour tout investissement, identifier des indicateurs clefs de performance ou KPI en début de mission est capital pour suivre et mesurer le changement. Nous avons constaté qu’une fois la mission CAHRA validée, le ROI mesuré est 6 fois supérieur à l’investissement.

10. De l’art de bien manager la transition.

Ces missions, dont la durée moyenne est de 7 mois, sont encadrées par un manager de transition, le plus souvent, ex-dirigeant ou top manager. Être manager de transition ne s’improvise pas et le savoir-être de ce facilitateur conditionne directement la réussite du projet. Emmanuel Buée témoigne : « Nous recevons chaque jour entre 3 et 5 candidatures de managers de transition. Mais c’est tout un art d’exercer ce métier. D’abord, il convient d’avoir l’expérience. Nous n’avons pas la même stabilité émotionnelle à 35 qu’à 50 ans. Avoir occupé des fonctions managériales est évidemment indispensable. Il apparaît ensuite essentiel d’être tout à fait accompli et de ne pas chercher la reconnaissance. En effet, tout au long de la mission, le manager de transition doit accompagner, mais en aucun cas, il ne doit se substituer ou se positionner dans un rôle d’élément « indispensable » au succès. »

Rédigé par Florent Letourneur,

Co-fondateur de Happy to meet you

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